La definición de la descripción de análisis de cargos se puede definir como: Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos.
Existe una hoja para realizarlo que contiene los siguientes datos:
Nombre del Cargo:
Fecha de
Elaboración: __/__/__
Fecha de
Revisión: __/__/__
Código:
Departamento:
Unidad o Dependencia:
Resumen:
Descripción detallada:
ANALISIS DE CARGOS
Se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsicos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante
METODO DE OBSERVACION DIRECTA
Método de los mas utilizados
Es el mas antiguo por su eficiencia
Se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica
Es mas recomendable en operaciones manuales o sencillas y repetitivas
Va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o el supervisor
Ventajas
• Veracidad
• No se dejan de realizar las labores
• Cargos sencillos y repetitivos
Desventajas
• Costo elevado y bastante tiempo
• No permite obtener datos importantes para el análisis
• Debe aplicarse en combinación con otros para ser mas completo
METODO DEL CUESTIONARIO•
La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario que llena el ocupante o superior
• La participación del analista de cargos es pasiva, mientras que la del ocupante es activa
• Debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil
• Antes de aplicarse debe conocerse
Ventajas
• Se puede llenar conjuntamente proporcionando una visión mas amplia de su contenido
• Participan varias instancias jerárquicas
• Método mas económico
• Mas personas la abarcan
Desventajas
• No se recomiendan en cargos de bajo nivel
• Exige planeación
• Tiende a ser superficial o distorcionado
METODO DE LA ENTREVISTA•
Es el enfoque mas flexible y productivo
• Puede obtenerse información de todos los aspectos del cargo
• Permite intercambiar información
• Existe contacto directo
• Se hacen preguntas y se dan respuestas verbales
• Participación activa
Ventajas
• Los datos de un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor
• Se analizan y se aclaran todas las dudas
• Es de mejor calidad y rendimiento
• No tiene contradicciones
Desventajas
• Si es mas conducido existen reacciones negativas
• Puede generar confusión
• Se pierde demasiado tiempo
• Costo operativo elebado
METODOS MIXTOS
Para contrarrestar las desventajas de métodos anteriores se recomienda utilizar métodos mixtos:
• Cuestionario y entrevista ambos con el ocupante del cargo
• Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior
• Cuestionario y entrevista con el superior
• Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior
• Cuestionario y observación directa con el ocupante
• Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante
ETAPAS DEL ANALISIS DE CRAGOS•
* Planeacion
* Preparacion
* Ejecuciion
miércoles, 26 de mayo de 2010
lunes, 24 de mayo de 2010
MODELO DE DISEÑO DE CARGOS
MODELO CLÁSICO
Destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador
Desventajas
a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo.
b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de cargos
crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen
Ventajas
a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b.- Reducción de los costos de entrenamiento.
c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d.- Aplicación del principio de la línea de montaje.
LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Está basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador.
Ventajas
• Se centra en funciones y tareas
• Responde a jerarquías
• Énfasis en la tarea y tecnología
• Mayor eficiencia
• Las tareas se aprenden con rapidez y no se requiere mucho entrenamiento
• Especialización y competencia técnica como base
• La jerarquía formal es el mecanismo para lograr la integración
• Separación entre línea y staff
• Los trabajadores pueden ser cambiados de sus puestos
• La producción puede preverse y planearse
Desventajas
• Lo más importante es aumentar la eficiencia
• Concepto de hombre económico
• Recompensas y materiales
• Enorme confianza en las reglas
• Autoridad centralizada y líneas claras de autoridad
• No consideran las influencias del entorno en las organizaciones
• La organización fue vista como un sistema mecanicista
MODELO HUMANÍSTA
No difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.
Supuestos:
• Énfasis en personas y grupos.
• Interacción y dinámica de grupos.
• Motivación al trabajador
Ventajas
• Énfasis en las personas y grupos sociales
• Interacción y dinámica de grupo
• Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de necesidades psicosociales.
• Las personas son en esencia buenas y para estimular su desempeño la administración debe humanizar su trabajo.
Desventajas
• El gerente es el líder
• Sólo se preocupa por el desarrollo externo, se preocupa por la envoltura y no por el producto
MODELO SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA
La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoría Sistémica de la Administración.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua interacción con el entorno, pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño organizacional.
La Teoría de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teoría administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y así las técnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organización tienen una relación funcional con las características de cada organización y esa relación es del tipo «si entonces» en lugar de las típicas relaciones causa-efecto.
Así mismo estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que éste se desarrolla. A medida que avanzaron los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la predicción
Este modelo se centra en tres variables:
1. Personas
2. Tareas
3. Estructura organizacional
Se encarga de la precisa adecuación de variables de acuerdo con la situación basándose en cinco dimensiones:
Supuestos:
• Variedad
• Autonomía
• Influencia del significado de las tareas
• Identidad con la tarea
• Retroalimentación
Destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador
Desventajas
a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo.
b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de cargos
crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen
Ventajas
a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b.- Reducción de los costos de entrenamiento.
c.- Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d.- Aplicación del principio de la línea de montaje.
LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Está basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador.
Ventajas
• Se centra en funciones y tareas
• Responde a jerarquías
• Énfasis en la tarea y tecnología
• Mayor eficiencia
• Las tareas se aprenden con rapidez y no se requiere mucho entrenamiento
• Especialización y competencia técnica como base
• La jerarquía formal es el mecanismo para lograr la integración
• Separación entre línea y staff
• Los trabajadores pueden ser cambiados de sus puestos
• La producción puede preverse y planearse
Desventajas
• Lo más importante es aumentar la eficiencia
• Concepto de hombre económico
• Recompensas y materiales
• Enorme confianza en las reglas
• Autoridad centralizada y líneas claras de autoridad
• No consideran las influencias del entorno en las organizaciones
• La organización fue vista como un sistema mecanicista
MODELO HUMANÍSTA
No difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.
Supuestos:
• Énfasis en personas y grupos.
• Interacción y dinámica de grupos.
• Motivación al trabajador
Ventajas
• Énfasis en las personas y grupos sociales
• Interacción y dinámica de grupo
• Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de necesidades psicosociales.
• Las personas son en esencia buenas y para estimular su desempeño la administración debe humanizar su trabajo.
Desventajas
• El gerente es el líder
• Sólo se preocupa por el desarrollo externo, se preocupa por la envoltura y no por el producto
MODELO SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA
La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoría Sistémica de la Administración.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua interacción con el entorno, pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño organizacional.
La Teoría de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teoría administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y así las técnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organización tienen una relación funcional con las características de cada organización y esa relación es del tipo «si entonces» en lugar de las típicas relaciones causa-efecto.
Así mismo estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que éste se desarrolla. A medida que avanzaron los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la predicción
Este modelo se centra en tres variables:
1. Personas
2. Tareas
3. Estructura organizacional
Se encarga de la precisa adecuación de variables de acuerdo con la situación basándose en cinco dimensiones:
Supuestos:
• Variedad
• Autonomía
• Influencia del significado de las tareas
• Identidad con la tarea
• Retroalimentación
DIFERENTES METODOS DE RECURSOS HUMANOS
1. MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES:
Es un método que consiste en la comparación de los empleados en turnos de dos, y se escribe (anota) en la columna derecha aquél que se considera que obtuvo un mejor desempeño en cuanto al desempeño logrado. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
Ventajas:
•Supera las dificultades de la tendencia a la medición central.
•Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
•Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
•La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos.
•Es un proceso poco eficiente.
2. METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS
Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio, este de acuerdo con las características de la persona.
Ventajas:
•El evaluador señala las frases que describen el rendimiento del empleado y las que demuestran lo opuesto de su desempeño.
•No exige obligatoriedad en la elección de frases
•Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados
Desventajas:
• Hay frases que no se contemplan debido a su generalidad
• Presenta resultados globales
3. MÉTODO DE LA AUTOEVALUACIÓN
Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño.
Ventajas:
•Se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos.
•Toman en cuenta indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones.
•Es muy eficaz para la obtención de evaluaciones que ilustren con mayor veracidad el desempeño del trabajador
•Genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organización.
Desventajas:
•No existe una información sincera
•Es la propia persona la que se evalúa a sí misma
4. METODO DE EVALUACION POR RESULTADOS
Se compara resultados periódicamente entre los resultados esperados y los alcanzados efectivamente. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten la identificación de puntos fuertes y débiles.
Ventajas
• Se acepta el método se utilizará a nivel individual
• ayuda a medir el rendimiento real de cada integrante del grupo.
5. METODOS MIXTOS
Ventajas
•Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
•Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
•Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
Desventajas
•Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
•Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
•Costo operativo elevado; exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.
7. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA
Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual.
En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado.
De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.
Ventajas
• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas
• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
Es un método que consiste en la comparación de los empleados en turnos de dos, y se escribe (anota) en la columna derecha aquél que se considera que obtuvo un mejor desempeño en cuanto al desempeño logrado. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
Ventajas:
•Supera las dificultades de la tendencia a la medición central.
•Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
•Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
•La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos.
•Es un proceso poco eficiente.
2. METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS
Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio, este de acuerdo con las características de la persona.
Ventajas:
•El evaluador señala las frases que describen el rendimiento del empleado y las que demuestran lo opuesto de su desempeño.
•No exige obligatoriedad en la elección de frases
•Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados
Desventajas:
• Hay frases que no se contemplan debido a su generalidad
• Presenta resultados globales
3. MÉTODO DE LA AUTOEVALUACIÓN
Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño.
Ventajas:
•Se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos.
•Toman en cuenta indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones.
•Es muy eficaz para la obtención de evaluaciones que ilustren con mayor veracidad el desempeño del trabajador
•Genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organización.
Desventajas:
•No existe una información sincera
•Es la propia persona la que se evalúa a sí misma
4. METODO DE EVALUACION POR RESULTADOS
Se compara resultados periódicamente entre los resultados esperados y los alcanzados efectivamente. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten la identificación de puntos fuertes y débiles.
Ventajas
• Se acepta el método se utilizará a nivel individual
• ayuda a medir el rendimiento real de cada integrante del grupo.
5. METODOS MIXTOS
Ventajas
•Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
•Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
•Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
Desventajas
•Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
•Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
•Costo operativo elevado; exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.
7. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA
Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual.
En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado.
De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.
Ventajas
• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas
• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
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